Mil leads al mes y el pipeline del trimestre igual de flaco que hace un año. Es una situación más común de lo que se admite en las juntas de dirección, y suele producir la misma reacción: más presupuesto para generar más leads. El resultado, casi siempre, es más volumen y el mismo pipeline.
El origen del problema es una confusión de conceptos. Generar leads y construir pipeline son actividades distintas, con dueños distintos, tiempos distintos y métricas distintas. Tratarlas como si fueran lo mismo es una de las formas más caras de quemar presupuesto comercial en una empresa B2B.
Qué es un lead y qué es una oportunidad
Un lead es un dato de contacto con algún grado de interés. Alguien descargó un documento, llenó un formulario, asistió a un webinar o respondió un correo. Es una señal. Puede ser valiosa o puede ser ruido.
Una oportunidad es otra cosa. Es una conversación comercial con una empresa que tiene una necesidad identificada, una persona con autoridad o influencia sobre la decisión, un presupuesto posible y un horizonte de tiempo razonable. Una oportunidad se puede pronosticar. Un lead, no.
Entre uno y otro hay un trayecto que muchas empresas no miden. Y en ese trayecto se pierde la mayor parte del dinero invertido en marketing.
Las cinco compuertas
Para entender dónde se pierde el valor, conviene descomponer el trayecto en compuertas. Cada una tiene su propia tasa de paso y su propio responsable.
Contacto
La persona existe en la base de datos. Puede ser un registro comprado, un asistente a un evento o un seguidor que dejó su correo. En esta compuerta la pregunta es si pertenece al mercado objetivo.
Lead
El contacto mostró interés. Interactuó con algo. Aquí la pregunta es si ese interés tiene relación con un problema que la empresa resuelve.
Lead calificado
Alguien verificó que el lead tiene el perfil correcto: empresa dentro del perfil de cliente ideal, cargo con influencia, problema real. Esta es la compuerta donde más se pelean marketing y ventas, porque cada área suele tener una definición distinta.
Oportunidad
Hubo una conversación comercial y se identificaron necesidad, autoridad, presupuesto y tiempo. Ventas acepta la oportunidad como suya y la registra en el pipeline.
Propuesta
La oportunidad avanzó lo suficiente para recibir una propuesta formal. A partir de aquí entra la negociación, el comité de compra y el cierre.
Cuando una empresa solo mide la compuerta 2, celebra el volumen. Cuando mide las cinco, descubre dónde se rompe su operación. Y casi siempre se rompe entre la 2 y la 4.
La velocidad pesa más que el volumen
Uno de los datos más contundentes sobre este tema viene de una investigación publicada en Harvard Business Review en 2011 por James Oldroyd, Kristina McElheran y David Elkington, titulada The Short Life of Online Sales Leads.
En una auditoría a 2,241 empresas en Estados Unidos, solo 37% respondió a un lead en menos de una hora. El tiempo promedio de respuesta fue de 42 horas. Y las empresas que contactaron al lead en menos de una hora tuvieron casi siete veces más probabilidad de calificarlo que las que esperaron una hora más, y más de sesenta veces más probabilidad que las que esperaron 24 horas o más.
El estudio tiene ya algunos años y los canales han cambiado, pero la lógica sigue vigente: el interés de un comprador es perecedero. Una empresa que genera mil leads y responde en dos días puede estar desperdiciando más negocio que una que genera trescientos y responde en una hora.
Esto cambia la conversación sobre presupuesto. Antes de invertir más en generar volumen, conviene invertir en la capacidad de responder, calificar y dar seguimiento al volumen que ya existe.
El hueco de responsabilidad
Hay una razón estructural por la que tantas empresas tienen este problema. En la mayoría de las organizaciones, marketing es evaluado por el número de leads que genera y ventas es evaluado por el número de tratos que cierra. Nadie es evaluado por lo que pasa en medio.
Marketing tiene incentivos para entregar volumen, aunque la calidad sea baja. Ventas tiene incentivos para ignorar los leads que no parecen listos para comprar, aunque podrían madurar con seguimiento. El lead calificado que nadie llama durante tres días no es responsabilidad de nadie, y por eso se pierde.
Las operaciones que construyen pipeline de forma consistente resuelven ese hueco de una de dos maneras: asignan un dueño explícito a las compuertas intermedias, normalmente una función de calificación o desarrollo de negocio, o comparten una sola meta entre marketing y ventas medida en oportunidades, no en leads ni en cierres por separado.
Qué medir en su lugar
Si el objetivo es construir pipeline, estos son los indicadores que conviene poner al centro del reporte:
Tasa de conversión por compuerta
Qué porcentaje pasa de lead a lead calificado, de calificado a oportunidad y de oportunidad a propuesta. La compuerta con la tasa más baja es la primera prioridad.
Tiempo de primer contacto
Cuántas horas pasan entre la señal de interés y el primer contacto humano.
Oportunidades calificadas aceptadas por ventas
La cifra que importa al final del mes, con una definición escrita y compartida.
Costo por oportunidad
Lo que cuesta producir una oportunidad real, considerando todo el gasto de generación, calificación y seguimiento.
Velocidad del pipeline
Cuánto tardan las oportunidades en avanzar entre etapas y dónde se acumulan.
Ninguno de estos indicadores es sofisticado. Lo que los hace difíciles es que obligan a marketing y ventas a ponerse de acuerdo, a compartir datos y a aceptar cifras que no siempre serán favorables.
El impacto en el negocio
Para una empresa que vende soluciones de ticket medio o alto, la diferencia entre medir leads y medir pipeline tiene consecuencias financieras directas.
Un pipeline bien construido permite pronosticar con más precisión, lo que mejora la planeación de producción, inventario, contratación y flujo de efectivo. Permite asignar el tiempo de los vendedores senior a las oportunidades con mayor probabilidad y mayor valor. Y permite saber con datos qué canales de generación producen negocio y cuáles solo producen actividad. Un reporte de leads no permite ninguna de esas decisiones.
Conclusión
Muchas empresas B2B no tienen un problema de generación de demanda. Tienen un problema de arquitectura. Generan suficiente interés, pero no tienen el sistema para convertirlo en conversaciones comerciales con la velocidad, el criterio y el seguimiento que exige un comprador profesional.
Antes de aumentar el presupuesto para generar más leads, vale la pena hacerse tres preguntas. ¿Cuántas horas tardamos en responder? ¿Quién es responsable de que un lead se convierta en oportunidad? ¿Marketing y ventas comparten una definición de oportunidad calificada?
Si alguna de las tres respuestas incomoda, el siguiente peso de inversión debería ir a la arquitectura, no al volumen.
Siguiente paso
En la sección Recursos de demagrow360.com desarrollamos el modelo completo de capas, las definiciones de etapa que marketing y ventas pueden compartir y una metodología de diagnóstico para identificar en qué compuerta se está perdiendo tu pipeline. Evalúa tu operación esta misma semana.
Fuentes
James B. Oldroyd, Kristina McElheran y David Elkington, “The Short Life of Online Sales Leads”, Harvard Business Review, marzo de 2011. hbr.org/2011/03/the-short-life-of-online-sales-leads